多年的嵌入式软件工作经历，我遇到过很多苦恼，也有过很多的挣扎。为了突破这些困境，我一开始喜欢研究西方（主要是美国）的东东，但总感觉概念一大堆，让人摸不着头脑，好似高大上，但又无法落到实处。

机缘巧合下，我有过一年和日本东芝合作研发的经历，好似给自己打开了另一扇窗。我惊奇的发现他们并没用太多太复杂的概念，有的仅仅是简单的符合人性的小技巧，竟然也能组织起庞大的团队联合研发体系，大家各司其职，各有各的发展空间，整个研发过程给人一种非常有序舒服的感觉。这些策略是否可以学习引入，并提升自己团队的研发效率呢？我开始了漫长的追溯、尝试和探索经历。然而当时接触范围有限，也不够深入，日本人对我们国人天然有防范心理等原因，导致一开始举步维艰。

很幸运，我早期接受过《丰田模式》培训，虽然当时自己不太重视。后来我又幸运的经历过一次丰田专家的咨询经历，甚至在广汽丰田和成都丰田有过短暂的亲身体验。这些机缘巧合让我得以初窥丰田模式，然后让我惊奇的发现，虽然丰田和东芝应用领域和表现形式差异很大，但他们的管理底层理念反而有很多相似之处，套用丰田模式容易理解东芝的很多做法。后来我才明白，日本大企业早期都接受过美国质量专家戴明博士的培训，而很多企业的管理理念也源于戴明博士的全面质量管理体系。

不同于东芝的研发体系，丰田模式市面上资料很多。记得那段时间，我阅读过很多关于丰田模式的书籍和资料，其中《丰田模式——精益制造的14项管理原则》让我收益最深。这本书是丰田精益思想丛书中的一本，将丰田的各种管理理念浓缩成了14条基本管理原则，让我们可以快速对丰田模式建立一个整体感观。（注：下图是京东最新版本封面，我阅读时还是老版本，可能有一些出入，但个人猜测变化不大）

管理是一门博大的学问，本章节中我分享了一些自己探索的管理技巧，可能仅仅是沧海一粟。本章内容是我当初阅读该书时顺手记的笔记和感悟，希望我自己的阅读笔记会对大家有所帮助。理解丰田模式，可能能帮助我们走的更远，爬的更高。

7.5.1 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

最重要的成功要素是耐心、着眼于长期而非短期成果，投资于人、产品与工厂，以及绝不松懈的坚持质量。
——丰田销售公司前执行副总裁 罗伯特·麦柯里

我们赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了让我们手中持有的公司股票价格能上涨，而是为了能够对未来进行投资，使我们能持续的生存下去。

人们抱有错误的观念是丰田生产方式只会把员工累死。

提及通用“诺娃”销售出现困难时，大规模裁人，而同时丰田NUMI却并未裁掉一个人。短期看，丰田亏钱了，但长期看，丰田收获了员工的信任，和工会关系也处的比较好。这是一个短期与长期的辩证案例。

感悟：

本章内容初读起来颇没劲，初一看每条道理都是大道理，如做有益顾客的事、如企业要为社会创造价值等，感觉都是些没用的鸡汤话。

以前在东芝时，我也经常会被进行各种愿景教育，记得其中有一条是关于环保教育的。当时的我看来这些都太虚了，在我眼中的所谓环保就是各种宣传资料和名片用可回收纸打印而已，企业应该集中精力追求利润才对。后来我才慢慢体会到那仅是形式化手段，才慢慢的悟到了这种长期策略的好处。

我是一个IT爱好者，喜欢阅读历史上各种著名IT企业兴衰荣辱的故事。其中最让人感慨的莫过于AT&T公司和贝尔实验室了。AT&T公司曾经是美国历史上最著名的电信公司，其名下的贝尔实验室更是威名远播，我每日在用的c语言就是贝尔实验室发明的，除此之外还有unix操作系统、晶体管、激光器、太阳能电池、二极管、交换机、通讯卫星等数不清的东西，可以说贝尔实验室几乎奠定了IT基础。

然而很不幸，这家优秀的公司毁于没有了长期战略上。贪婪的华尔街为了赚取更大的利润，不停的分拆包装重新上市，虽然富了一小撮，但最终毁了整个公司。目前的AT&T公司已经不是当初的AT&T公司了，被人收购后仅留了一个名字。
企业坚持长期战略真是一件困难的事情，中小企业会经营艰难，大公司也会受限各种财务报表，因此常被短期利益诱惑，倒是个人反而容易长期去坚持做一些时间，最后会反补企业。

我多年工作中，一直在持续的思考如何更高效的做出更好的产品，虽然平时忙的一塌糊涂，但抽时挤空的付出，在时间的加持下也会产生很大的收获。

7.5.2 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。

连续流程，俗称单件流，每个步骤仅执行下一步所必须的工作。与单件流对应的是传统的批量生产流程。

单件流的益处：
1）内建质量管理体系。
2）容易构建灵活的弹性生产制度。
3）节约生产厂房。
4）改善安全性。
5）降低库存。
6）改善员工士气，在单件流制度下，员工经常需要从事创造性的工作。
针对软件行业，1、5、6非常有价值，主要的价值是工作效率高了。

单件流理论上是好的，但并不容易做到，甚至可以说是一种理想状态。虽然难以做到，但给我们提供了方向，让我们努力接近。

感悟：

关于单件流，我一开始不太理解，没想清楚这种策略是如何提升工作效率的。实际工作中的一件事情让我突然开窍了。

产品研发完毕交付车间小批试产之前，我们公司要求研发人员写生产和调试文档。很不幸，我写的文档车间不是读不明白，就是存在缺陷，最终导致该文档反反复复修改了很多次，浪费了很多时间。后来发现，还不如和车间人员一起走一段流程，成形一段文档，流程走完，文档自然也就ok了。

此时，我突然想清楚了单件流背后的奥秘：一次仅做且做好一件事情，下一件事情是前一件事情的验证器（这就是所谓的内建质量），没有了中间库存，没有了反反复复的折腾，工作效率自然提升了。

丰田模式中，单件流给我的触动很大。我以往做产品总喜欢忙完一大坨工作后在回头集中处理，如写很多的程序后在集中测试，而测试发现问题时又需要反复重读代码。但在单件流体系下，设计——编码——单元测试——审核——集成测试，变成了如水般的单件流，简洁而高效。

7.5.3 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩

拉动式生产，实际上是实现单件流过程中衍生出来的一种策略技巧。通过增加有限的库存，以实现接近单件流模式。

拉动式生产可以有很多种具体形态，如箱子、小推车、看板、货柜、邮件系统等，国内很多人接触丰田模式时过于重视这些形式化手段，而不去思考其背后真正的目的，最终导致本末倒置。

并非所有的东西都适合拉动式生产，切忌拿着锤子看啥都是钉子。

在丰田的实践中，他们认为卡片式的管理制度，胜过基于计算机程序的预设流程。

感悟：

在东芝，随着时间的累积，自然会衍生出很多的小组来负责特定方向，如硬件组、配置软件小组、对外测试小组（计算机术语类似于功能测试）、生产组等。在项目的推行过程中，这些小组都处于被拉动状态下，会选择恰当的时间介入。

如生产组，就有很多的拉入点，如整体设计、批量生产的检测锚点及支撑环境、自动化检测、小批量市场、构建标准化流程、大批量生产等。既不至于一开始就投入太多资源，也不会等到最后才接手，导致因很多问题考虑不周而大规模返工。

软件研发每个人一周做不了太多的工作的，可以将一个小组成员的工作流以看板的方式展现出来，直观简单且经济。

7.5.4 原则4：使工作负荷平均化（生产均衡化）

普通意义下的按单生产：顾客难以预测，每周每月的实际订单变化很大，可能一段时间需要招募很多工人，支付可观的加班费，另一段时间员工又无事可做。

张富士夫：若产出水平天天变化，就没有办法实施其他制度，所谓的单件流更是镜中花，水中月。

相对生产，研发工作的不均衡更严重，如设计阶段工作小，编码阶段工作大，验收阶段工作又小了。

为了便于均衡研发各阶段的工作，经常需要工程师快速的投入、切换和退出，而为了做到这一点，工作标准化是其中的重点。

研发工作的切换有比较大的成本，主要是学习成本。工作标准化是控制前置期的重要原则。

研发矩阵化：列是丰田的不同车款，行是研发年和不同的研发流程。通过调整重叠各种研发生命周期，工程师相应切换，可以有效的做到生产均衡化。

感悟：

该部分内容提到丰田公司已经把它的产品研发制度与产品设计制度标准化到了工程师可以无缝式加入退出的程度。实际上，要让单件流容易实施，必须用各种策略让工作标准化。

在东芝，最受震撼的就是软件模块的高复用率和研发的标准化程度，还有外协工作的标准化，我猜测这也是在使用类似的策略。额外，推行单件流机制，也会培养出具备从事多种工作的人才，如一人同时具备设计、编码、审核的能力。

标准化实施到一定程度后，研发一款新产品时，可以快速组织起一只强悍的队伍，让人震撼。在我眼中这已经是管理走到较高程度的表现了，然而这仅仅是单件流的前提条件之一。因此，很多工作都不可能一蹴而就，需要螺旋式前进了。

7.5.5 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

暂停机制将质检责任交到了员工手中，让他们能感受到自己的责任，也感受到自己的权利，他们知道自己的作为有影响力。

暂停生产线并不会立即让整个生产线停下来，有一定的缓冲空间和时间。暂停生产会带来较大压力，因此这种机制同时会培养出一大批会在现场现地快速解决问题的员工。而且通过这类员工的选拔培养，也构建出支撑体系的研发团队。

美国人总以为引入新技术是解决问题的方向，而丰田更喜欢从人和流程入手，丰田认为改善质量的重点是人和流程。

六西格玛等策略常会以复杂的技术手段（批注，主要是统计学知识）看待质量问题。但丰田侧重如下工具：
1）亲自到现场查看。
2）分析情况。
3）使用单件流和安灯以使问题浮现。
4）问五次为什么。

感悟：

相比于生产过程的拉灯制度，软件研发过程中的拉灯更加自然，代码有问题，编译器自然会让你停下来，产品有bug，大家也会主动帮忙查找解决。

我更喜欢拉灯制度背后的人才梯队建设，拉灯仅仅是表象，拉灯背后的支撑团队才是关键。这种层层支撑的人员梯队组织，不仅提升了工作效率，自然进行了分工，更为关键的是让团队中的每个人都有明确的努力目标。

未能看到东芝运行态的生产线，很遗憾，没能真实体会到生产现场的拉灯制度。

7.5.6 原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

传统标准化实施的困难：
1）工作人员针对标准化的反应：“我是有创意的、思考型的专业人员，我做的工作是独特的”
2）泰勒式掐表困局：工人学聪明了，工程师研究时一套，实际工作时另一套。

丰田从未将工作的标准化作为管理工具强加于员工身上，而是把工作的标准化当做对员工的授权，以促进员工在工作上创新。

丰田标准化包含三要素：节拍时间（以顾客要求之速度完成一项工作所需时间），顺序步骤（执行工作的流程顺序），手边存货量（完成该工作的存货量）。

有四种类型的管理体系：
1）强制性官僚体系
2）授权型官僚体系
3）自治式
4）有机式
实行标准化，需要授权型官僚体系，向员工充分授权，规则和程序是授权的工具，等级阶梯支持组织学习。

先导团队：若由工程师制定标准，就会流于民主形式的泰勒主义，相反，若每一步骤都必须由全体员工达成共识，又会过度“有机化”而造成混乱。最好的策略是执行”先导团队“策略，并由先导团队构建最基本的起始流程。

感悟：

我体验过很多领域的工作标准化，如统一约定的电路板元器件清单等。但标准化在软件行业并非易事。流水线上的一份工作谁都能上手，而且也可以顺利接手别人的工作，但对软件来说就比较困难了。

在我多年的实践过程中，做的最费力但也最具成效的标准化行为是代码规范。没有代码规范，审核等工作根本无法进行，后续一切的管理体系更是无稽之谈。因此丰田强调工作标准化是持续改善的基础，一点也不为过。

除此之外，统一格式的架构设计文档、测试用例、知识库、开发环境等标准化行为对我们的工作也有很大的帮助。

在推行标准化行为时，一个教训是一开始切忌贪大求全，一个点一个点的突破，可能反而更加有效。我们小组是从代码规范开始起步，慢慢的拓展到各方面的。

7.5.7 原则7：5S，通过可视化管理使问题无所隐藏

5S，包含清理、整顿、清洁、标准化、维持。

5S的最佳实践模式是管理者定期（每个月）进行稽查工作，没有闭环策略，很容易名存实亡。

一些公司将5S和精益生产方式混淆了，5S是一种形式化工具，而非目的。5S的目的仅仅是为了帮助问题暴露出来。

5S背后隐藏着一个重要概念是可视化，以便于暴露问题，如以一页纸（A3）纸呈现内容（包含讨论稿、设计文档、会议纪要，详细设计等）。

可视化管理背后的理念：看计算机荧幕通常是个人在单独做事情，在虚拟世界工作会阻碍员工之间的携手团队合作，更重要的是，往往会使你与“真实”的工作渐行渐远（除非你必须使用计算机执行工作）。

感悟：

5S并非仅仅是打扫卫生，其实设计文档、代码等提交物的5S远比打扫卫生重要的多。不过经常的打扫卫生有助于养成5S的习惯。

5S是一种很有效的形式化手段，必须闭环才能长期有效，同时也要让大家理解背后的理念。

维护一个项目代码和文档的清晰，非常有助于发现存在的问题。

7.5.8 原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机。

信息系统更像一台摄影机，并不能代替本质工作，如用电脑追踪存货并不能帮助你降低与去除存货。

信息系统应该扮演的正常角色——为生产流程提供帮助。

持续构建优秀设计和不良设计检查清单。

不允许信息部门将“新技术”强推给执行部门。实际上很多时候，最佳的技术手段往往是“低科技”解决方案。

感悟：

刚接触时，日本的企业总给我一种很保守的感觉，感觉东芝的很多管理模式比我幻想中的要落后很多。与此相对的，国内企业热衷于引入各种“高大上”的信息和管理体系，很不幸，不仅搞得大家怨声载道，而且最终很多都不了了之。

从工作中诞生需求，借助信息系统作为助力，而非用信息系统去强行修改原有工作模式，可能是一种更加稳妥且容易实施的策略。

我在自己负责的部门引入各种管理理念时，也喜欢采用这种慢慢切入的策略，基于现有基础，一点一滴的提升改进，而非短期休克疗法，快速切换。这样最大的好处就是阻力比较小，容易实施。

7.5.9 原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工

由公司外部空降而来的主管领导企业文化变革，其问题在于组织永远无法学习——组织失去以往的成就和错误，或持续原则为基础的学习能力，使领导者无法促成有效的变革。

美国公司喜欢空降，日本企业喜欢内部提拔。同时，美国企业经常存在大起大落，日本企业则相对稳定很多。

亲自登门造访是深入了解顾客想法，并了解顾客内心深处对于购买丰田汽车的感觉与意义的一种方法。不巧的是，大多数管理层仅喜欢看纸面报告。

矩阵式管理体系：
1）你若想找新车研发计划的负责人，找总工程师就对了，因为他就是最终负责人。
2）矩阵式管理：纵为不同的组，如项目规划组，成本管理组，底盘工程组，车辆评估与工程组，横向为各系列车型，由一总工程师总负责。
3）在丰田公司，实际承担者的名义权利通常低一级，这迫使实际承担责任者必须通过其他人来为自己的构想辩护，说服拥有名义权利相信他的构想是正确的。

丰田公司的领导者，一般对工作有深入的了解，有能力发展、指导并领导员工、更因其专业技术知识而受到敬重，员工信赖并愿意遵从他们的领导。要达成这样的目的，他们会尽量以提问题的方式来领导，询问有关实际执行情况，以及员工的行动策略，即使他们具备相关知识，也不会直接为这些问题提供答案（方法论可用）。

感悟：

在东芝的矩阵式管理呈现出另外一种特色，为了提升代码复用率，构建了很多技术小组，如规约组、配置软件组等，但为了产品研发，又需要将这些组整合起来。这样导致了必须培养具备相当领导力的项目经理和架构师。

俗话说的好，千军易得一将难求。培养深谙公司理念，并能指导他人的中层领导，可能是一个公司最大的财富。东芝很注重培养具备影响力的架构师。

依据多年工作经验，刻意去改变人的思想很难，但如果能长期共事，反复使用审核机制，去努力支撑别人的工作，慢慢的就会养成一致的工作习惯。这可能是培养领导力的最优策略了。

日本企业的稳定不全都是褒义词，有可能是稳定的好，也有可能是稳定的坏。

7.5.10 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

丰田的启示：
1）在尚未致力于实施能够为员工提供支持的制度与建立支撑文化之前，不要推行团队工作的架构。
2）太早对员工授权是过于草率，不成熟的做法。

团队无法一分钟构建，是一个持续的流程：
1）开始：熟悉规则，热情。
2）不满：早期遇到很多困难，需要领导的支持。
3）整合：开始互相融合。
4）生产：经过整合，团队开始高效运作。
单件流模式，自然而然提供了上述团队融合的催化剂。

丰田团队的特点：
1）不同于国内公司，人员为由下而上的组织，一线员工在上，领导处于支撑位置。
2）表面上无所事事的小组领班，实际上起到了很大的作用。

激励与责任：负责的是团队，而非个人，绩效评价也是看团队的表现。

感悟：

5-8名员工一般会配备一个小组领班，小组领班并无具体的工作，但需要保证5-8名员工按工作流执行，碰到某个小组成员请假要随时能够顶替上去，而且出现问题时需要即时介入解决，同时领班也是小组成员的良师益友。这种领班小组长挺像审核员的角色，都在强调逐层支撑。

成为小组领班，是一个很重要的人员成长阶段，首先必须能掌握相关流程的多种工作性质，而且具备一定的管理协调能力，也容易组建团队。由小组领班制度，可以有效的完成团队梯队建设。

7.5.11 原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并协助其改善

丰田公司不会只为了价格稍微便宜就更换供应商（这种情况很普遍）。

越库作业，通过中间仓库，及保证了各供应商供货的单件流程，也保证了生产线的单件流程。

丰田把70%的汽车零部件制造外包，但他仍然希望能够维持丰田内部设计与制造这些外包零部件的能力。

丰田不把零部件视为通过公开招标而外包生产的商品，而是一个整体体系。

感悟：

日本企业在这方面都很类似，维系着长期而一致的供应链，兴建总厂，会立即跟随过去一大批配套厂。其背后的原因或许如本章内容所示，他们之间形成了长期合作共同体。

一些企业，挑选供应链时经常仅考察价格唯一因素，有可能在一个点上省钱了，但使整个系统受损。因此必须有系统评价体系，不然很难克服价格唯一因素的。

在东芝日本总部，一个工厂可以完成从PCB到成品的整个生产过程，虽然产量不大，且大部分外协，可能是基于安全考虑吧。

7.5.12 原则12：现场现地，彻底了解情况（现地现物）

现地现物，是一种需要先了解实际情况的工作技巧。

深入观察的技巧：持续观察一件事较长时间。深入观察的效能，教导新人要学会思考他看到的一切，亦即质疑、分析与评估。

现场现地的一些变通，一些领导会通过查看当天工作日志来实现。

形成下意识的现场现地，然后在慢慢的成为公司的文化。

感悟：

在东芝，好多员工每天都要花很多时间写工作日志，上一级领导也会每天查看，这可能也是一种现场现地的变种。

我估计现场现地源自于戴明博士的一些观点，因为东芝也能看到很多类似的策略，出现问题大家直接到现场观察分析。新人成长过程中，老人也会观察并提出意见。

现地现物形式化很容易，难点在于学会如何观察，并发现问题。应该没有什么固定的方法，只能持续积累。如代码审核实际上就是一种现地现物，但如果不是很熟悉一系列好的或不好的评审清单，即使现地现物也没啥用。

在指导新人时，让新人就地观察老人的工作，或者让老人就地观察新人的工作，是一种有效的现地现物。

7.5.13 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；在实施决策时要迅速

丰田认为，做决策的过程，比决策本身更重要。

在充分考虑各种决策之前，不要轻易做决定。在决策过程中彻底考量包括以下5项：
1）彻底了解实际情况，包括现场现物。
2）了解表面现象的根本原因，问五次“为什么”。
3）广泛考虑各种可能选择，对偏好的选择提出详细理由说明。
4）在团队中建立共识，包括丰田的员工和外部的合作伙伴。
5）使用非常有效率的沟通工具做上述四项工作，包括用A3纸说明。

通过根回策略达成共识。根回策略：提出提案，广泛传阅，以争取管理层的赞同。在根回过程中，许多人提供他们的意见，因而达成共识，等到该正式提案申请管理高层批准时，已经形成了决策。

丰田偏好的决策方案是团队先达成共识，后呈报管理者核准。

A3策略，沟通技巧。PDCA循环，撰写A3纸的一些形式化策略。

感悟：

在东芝公司，很多方案设计，交由关联组进行评论，大多以A4纸的方式，最后以简单的会议方式进行形式化确认（一般5-10分钟），简单高效，个人比较喜欢该策略。

东芝做事好似都喜欢详细规划，事无巨细，虽然是一种优点，但有时候也会有拖沓之感。尤其在快速发展的科技时代，会慢慢的跟不上节拍。

7.5.14 原则14：通过不断省思与持续改善，以成为一个学习型组织

我们把错误视为学习的机会，在发生错误时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，规范流程，并在组织内广泛传播并从每个经验中学到知识。

标准化和创新是一体两面，要转化为组织的学习，必须把创新标准化。标准化加上创新，在转化为新标准。

丰田是一家流程导向的公司，刻意且审慎的长期投资于人、技术与流程等系统，并使他们结合起来以达到更高的顾客价值。最终以最少时间完成工作的作业流程。

真正解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题源头。根本原因隐藏在问题源头的背后。最佳策略就是“问五次为什么”。

那些能够进行优良且有动力的持续改善方案的公司，管理者都是以过程为导向，而在持续改善方案上失败的公司，其经理人都是以结果为导向的。

感悟：

企业想做到学习型组织并不容易，但个人还是有很大可能的。

应用丰田模式：

1. 绘制价值流程图，找出精益点。
2. 高层必须认可并支持，不然基本没有可能，身处其中的个人另谋高就可能是最佳策略
   1）始于高层——这可能需要主管领导层的支持。
   2）由下而上的参与。
   3）以中层经理为变革代理人。
   4）需要花时间培育了解并奉行公司理念的人员。
   5）文化变革非常困难。